Mesures.Pouvez-vous nous présenter le groupe Georges Pernoud?

illes Pernoud. Georges Pernoud est ne société créée en 1971 à Oyonnax Ain), dans la PlasticsVallée,etspéciali-ée dans la conception et la fabrication e moules d'injection plastique. Elle omptait alors une douzaine de salariés. n 1994, suite au décès brutal de mon èreetcréateur de la société, j'ai repris a tête de l'entreprise familiale avec mon rère Philippe. Aujourd'hui, le groupe eorges Pernoud réalise un chiffre 'affaires de 15 millions d'euros et re-roupe quelque 107 salariés (15 sala-iés en 1994). La société adresse essen-iellement le marché de l'automobile, ais également ceux de l'électroména-er et du bâtiment. Elle dispose de trois ites de production à Oyonnax. Nous vons également inauguré en 2005, à ratislava, en Slovaquie, un site qui ompte aujourd'hui 27 personnes et ui s'occupe notamment du service près-vente pour tous nos moules endus en Europe de l'Est. Et en 2013, ous avons ouvert à Detroit, le temple e l'industrie automobile aux États-nis, un bureau commercial qui ompte à ce jour 2 salariés, mais que ous souhaitons étoffer prochainement our développer notre position sur le arché américain. Nous disposons galement d'un bureau d'études en nde pour les projets les plus simples. À e jour, l'export représente 28 % de otre chiffre d'affaires, mais 85% de os ventes sont réalisées à destination e sociétés étrangères. La société est onstituée de quatre entités qui corres-ondent à autant d'activités différentes: eorges Pernoud High-Tech dédié à la onception et à la réalisation d'outil-ges série complexes et à forte cinéma-ique,Georges Pernoud L.C.C consacré la conception et à la réalisation d'outil-ges série à prix maîtrisé, Georges ernoud Services qui prend en charge modification, la réparation et l'entre-ien d'outillages série de toute prove-ance, et enfin Georges Pernoud sinage pour tout ce qui concerne la écanique de précision pour la réalisa-ion de prototypes complexes, de la icroàlamini-série.

Mesures. Dans un secteur, celui des moulistes, où la conjoncture est peu favorable dans notre pays, comment expliquez-vous la forte croissance et la réussite d'une PME française telle que la vôtre au cours de ces vingt dernières années?

Gilles Pernoud. Il faut savoir, effectivement, que la France a perdu 60% de ses moulistes depuis le début des années 2000, ce qui est considérable. Cela à cause d'une forte concurrence étrangère, et plus particulièrement asiatique, avantagée par des coûts de main-d'œuvre particulièrement bas à l'époque. Face à cette tendance de fond, il fallait réagir très vite si nous voulions continuer, et même développer notre activité en France, étant bien entendu que nous ne serions jamais compétitifs en termes de coût de main-d'œuvre face à cette concurrence asiatique. Nous avons alors misé sur l'innovation et l'investissement. Dès l'année 2000, et jusqu'en 2005, nous avons alors entrepris la première phase de notre modernisation avec pour objectif d'accroître notre productivité de 25%. Nous avons alors entamé une automatisation et une robotisation intensive de notre production, ce qui nous a permis de passer aux « trois huit » sans personnel supplémentaire, et ainsi de réduire de 25% le coût de nos produits. La mise en place de cinq cellules robotisées a certes représenté un investissement de départ important, mais qui fut amorti très rapidement compte tenu du gain de productivité apporté.Et pour le contrôle de la production et de ces cellules robotisées en dehors des horaires de travail classiques (nuit, week-end), nous avons mis en œuvre un dispositif très simple, à base d'un module GSM et d'une webcam associés à chaque machine, de manière à prévenir l'opérateur ou le technicien d'astreinte sur son téléphone portable, où qu'il soit, de tout défaut ou dysfonctionnement de la machine, avec la possibilité de visualiser, voire d'identifier et de résoudre le problème à distance via l'Intranet quand cela s'avère possible (par exemple, en tentant une réinitialisation ou un redémarrage de la machine). Si cela ne l'est pas, le technicien se rend sur place pour intervenir. Parallèlement à tout ce développement matériel, nous avons également investi dans différents outils logiciels, notam-ment des outils de CAO et de FAO, mais aussi un logiciel PLM de gestion de cycle de vie des produits et un ERP, afin de numériser les différentes activités de notre entreprise. La combinaison de ces investissements en équipements robotisés et en outils logiciels nous ont permis d'accroître notre productivité de manière significative et ainsi de rester compétitifs en France face à la concurrence asiatique, au point de pouvoir se développer à un bon rythme. Cet effort a d'ailleurs été récompensé en 2013 par le label «Productivez» délivré par le Symop, le Gimelec, le Syntec Numérique et l'Afdel, et qui met en avant des entreprises industrielles ayant investi dans la modernisation de leur outil de production et, ainsi, contribué à l'amélioration de la compétitivité de l'industrie française et au maintien des emplois industriels sur notre territoire.

Mesures. Cette politique d'investissement intensif n'est-elle pas quelque peu risquée?

Gilles Pernoud. Sans doute, si l'on se place dans une stratégie de rentabilité à court terme à destination des actionnaires, un modèle de plus en plus répandu dans l'industrie. Mais cela ne constitue pas ma vision des choses car, d'une part, je suis à la tête d'une entreprise familiale, et d'autre part, j'estime qu'il n'y a pas pire stratégie que de se reposer sur ses lauriers. Ma conception du dirigeant d'entreprise est basée sur l'investissement qui est la clé du développement pérenne d'une PME ou d'un grand groupe industriel. Car, sur le long terme, c'est toujours payant. C'est la raison pour laquelle nous réinvestissons entre 8 à 12% de notre chiffre d'affaires annuel, ce qui représente environ le double de l'investissement moyen des entreprises industrielles. J'aimerais vous citer une anecdote pour illustrer mon propos. En juin 2008, nous avons décidé d'investir 1,3Me dans une grosse machine qui n'est arrivée sur site que fin 2009 compte tenu des délais de livraison. Sauf qu'entretemps est intervenue la fameuse crise de 2008/2009. Je ne vous cache pas que nous avons eu une période difficile durant quelques mois du fait de cet investissement particulièrement conséquent pour notre groupe. Mais c'est aussi grâce à ce pari sur le long terme et à cette machine que notre activité a pu repartir extrêmement rapidement dès que les affres de la crise se sont dissipés et que les commandes ont repris, là où certains concurrents se sont montrés frileux en termes d'investissements et n'ont par conséquent pas pu rebondir aussi vite que nous au sortir de la crise. Cette expérience m'a conforté dans notre stratégie et nous avons d'ailleurs à nouveau investi 800000e il y a peu dans une nouvelle machine.

Depuis le début des années 2000, la France a perdu environ 60 % de ses entreprises spécialisées dans les moules d'injection plastique. Dans ce contexte, la croissance soutenue du groupe Georges Pernoud depuis une quinzaine d'années, accompagnée d'un effectif lui aussi orienté à la hausse, n'en est que plus remarquable.

Mesures.Vous avez également mis en pratique l'adage « l'union fait la force» avec la création en 2001 d'un groupement d'industriels de la Plastics Vallée, spécialisé dans la fabrication de moules d'injection plastique.

Gilles Pernoud. Effectivement. Et c'est ce qui constitue le deuxième axe fort de notre développement. Le clusterAGP Développement est le premier groupement de moulistes français. Outre le groupe Georges Pernoud, il regroupe les sociétés Collomb Mécanique et Grosfilley. Ce groupement industriel nous a permis de mutualiser nos logiciels, nos systèmes informatiques ainsi que certains de nos équipements, mais aussi de mettre en place en Inde un bureau d'études commun dédié aux conceptions et aux projets les plus simples et qui nous a permis de réduire nos coûts d'études de 25%. Cette stratégie de regroupement de nos forces et de mutualisation de nos outils s'avère payante car, en une quinzaine d'années, le chiffre d'affaires généré par le cluster AGP Développement a plus que triplé, passant de 7Me en 2000 à 25Me aujourd'hui, alors que, dans le même temps, son effectif a augmenté quasi-ment dans les mêmes proportions (220 salariés actuellement contre 70 en 2000).

Mesures. La politique d'investissement intensif que vous menez depuis le début des années 2000 fait de votre PME une société particulièrement bien équipée en matière d'équipements matériels et d'outils logiciels, ce qui est somme toute assez rare pour une entreprise de taille relativement modeste comme la vôtre. Pourtant, vous avez décidé d'aller encore plus loin en 2012. Pour quelles raisons? Parlez-nous de ce nouveau projet.

Quand, en 1994, Gilles Pernoud (à droite) et son frère Philippe (à gauche) ont repris les rênes de l'entreprise familiale suite au décès brutal de leur père Georges, fondateur de la société, ils ont vite compris l'importance de mener une politique d'investissements intensive pour moderniser et développer le groupe, tout en conservant un management basé sur l'humain.

Gilles Pernoud. L'idée de ce projet est partie d'un constat très simple: nous passons beaucoup de temps dans des tâches à très faible valeur ajoutée, comme par exemple l'enregistrement des données, le transfert et la traduction de fichiers ou bien encore la création de documentations techniques.D'où l'idée de mettre en place un nouveau système de CAO permettant de réduire d'au moins 30% le temps alloué à ces tâches. Pour cela, nous avons fait appel à notre partenaire de longue date au niveau des solutions logicielles, à savoir Sescoi International, devenu une filiale du britanniqueVero Software en janvier 2013, pour optimiser notre système informatique et, notamment, intégrer la solution de CAO Visi de Vero Software. L'objectif était de réorganiser tous nos process en en numérisant chaque phase, mais aussi et surtout en les interconnectant entre eux afin d'éviter toute «discontinuité numérique» dans l'entreprise. Une démarche qui s'inscrit totalement dans notre volonté de maintenir et de développer nos activités de conception et d'ingénierie en France, tout en continuant à vendre nos moules.

La suite logicielleVisi n'est que l'une des quatre solutions de Vero Software employées dans la chaîne numérique du groupe Pernoud. Car il était important pour nous d'homogénéiser la fourniture d'outils logiciels auprès d'un seul fournisseur –ou devrais-je plutôt dire un véritable partenaire– avec une exigence en termes de rétrocompatibilité et d'interopérabilité. En effet, après la réception du cahier des charges client, nous utilisonsWorkXplore pour étudier la géométrie des pièces et fournir rapidement au maître d'œuvre une étude de faisabilité de l'outillage. Nous passons ensuite à la phase projet proprement dite en utilisant les applicatifsVisi pour concevoir l'outillage et gérer la documentation associée. Quant au module de GPAO WorkPLAN, il nous permet d'interconnecter les données de l'atelier et de la plateforme de CAO. Une fois la conception terminée, toutes les données sont récoltées sousVisi,qu'elles aient été générées en interne, par notre bureau d'études en Inde ou même par nos sous-traitants puisque nous avons mis en place des procédures de collecte de données à partir d'autres logiciels de CAO. Enfin, les programmes de machine à commandes numériques sont générés grâce à WorkNC à l'aide d'un transfert des données provenant deVisi. Il est également important de noter ici que la mise en place de cette chaîne numérique permet d'avoir accès à toutes les données de la société, à partir de n'importe lequel de ses sites. Par exemple, le personnel de notre site slovaque de Bratislava peut avoir accès à toutes les données projets provenant de notre site d'Oyonnax, en France. Et c'est la même chose pour notre bureau commercial de Detroit. L'idée étant de garantir à nos clients la même qualité de services où qu'ils soient dans le monde.

Mesures. Quels bénéfices avez-vous tiré de la mise en place de cette nouvelle chaîne numérique?

Gilles Pernoud. Nous avons tiré des bénéfices sur plusieurs plans, à commencer par une réduction de 35% du temps passé à réaliser des tâches non productives sur la partie CAO, ce qui est considérable. Mais nous avons aussi gagné dans des domaines moins quantifiables. Je pense notamment en termes de notoriété et d'image de marque, puisque nos donneurs d'ordres ont la possibilité d'accéder sur leur site FTP à tous les éléments techniques mis à jour des projets qui les concernent. La dématérialisation des documents est également bénéfique car cela permet de gagner du temps, mais également de limiter les mauvais choix.Aujourd'hui, l'objectif zéro papier dans l'atelier est atteint: il n'y a même plus de plans; tout est affichable sur de grands écrans dans l'atelier et consultable à tout moment par tous. Enfin, et ce n'est pas là le moindre de ses avantages, cela concourt à limiter les tâches à faible valeur ajoutée des salariés. Il est pour moi primordial que les salariés du groupe s'épanouissent dans leur vie professionnelle grâce à un job utile et gratifiant.

Mesures. En 2014, Vero Software a été racheté par le spécialiste de la mesure dimensionnelle Hexagon Metrology rebaptisé depuis Hexagon Manufacturing Intelligence. Ce changement vous a-t-il été bénéfique en tant que client?

Gilles Pernoud. Nous avons vu d'un très bon œil le rachat deVero Software par Hexagon car il nous a permis d'intégrer l'aspect mesure dimensionnelle, qui est primordial pour un mouliste, dans notre chaîne numérique. Et tout cela, avec un fournisseur unique, ce qui est clairement un avantage. Et comme Vero Software, Hexagon est un véritable partenaire de développement qui propose une assistance de qualité, au-delà de la qualité de ses produits. D'un point de vue matériel, nous sommes équipés d'un bras Romer qui est un outil flexible et précis et que l'on destine à la mesure dimensionnelle de moules de grandes dimensions directement sur les machines d'emboutissage. Nous disposons aussi de deux MMT placées en salle climatisée à +23°C pour le contrôle unitaire de moules dont les dimensions doivent être précises à ± 1/100. Les anciens équipements de mesure dimensionnelle dont nous disposions ont été transférés sur notre site slovaque. L'intégration de l'aspect mesure dimensionnelle dans la chaîne numérique a nécessité le développement d'un applicatif qui permet d'intégrer dans l'outil de CFAO deVero Software les différents points de précision de mesure des pièces à contrôler. Les opérateurs du service de contrôle récupèrent ensuite ces données directement dans cet outil logiciel, ainsi que la méthodologie et la simulation du programme de palpage. Ce faisant, les temps de contrôle ont été réduits de 40 %, ce qui est un gain énorme.

En 2012, le groupe Georges Pernoud a mis en place avec son partenaire logiciel Vero Software une chaîne numérique globale afin de gagner encore en productivité. Et, suite au rachat en 2014 de l'éditeur de logiciels par Hexagon Manufacturing Intelligence, l'entreprise familiale a pu intégrer l'aspect mesure dimensionnelle dans cet outil logiciel afin de réduire les temps de contrôle dimensionnel des moules.

L'outil permet également d'envoyer le compte rendu du rapport de mesure directement et automatiquement à l'opérateur de contrôle, mais aussi au directeur technique.

Mesures. Finalement, quand on vous écoute, on a l'impression que vous avez mis en place dès le début des années 2000 les briques technologiques et stratégiques qui constituent ce que tout le monde appelle aujourd'hui l'industrie 4.0 ou l'industrie du futur.

Gilles Pernoud. Si l'industrie 4.0 consiste à mettre en œuvre tous les moyens matériels et logiciels susceptibles de rendre une entreprise industrielle compétitive et tournée vers la qualité de ses produits, tout en améliorant la motivation de ses salariés, alors, oui, c'est ce que nous avons mis en place depuis le début des années 2000. On peut aussi appeler ça du bon sens.

Mesures. Actuellement, beaucoup s'interrogent sur l'impact et les conséquences de la robotisation de l'industrie sur l'emploi. Que dites-vous à ceux qui pensent que la robotisation industrielle est destructrice d'emplois ? Plus généralement, quelle tendance se dégage dans le domaine de l'emploi dans votre secteur?

Gilles Pernoud. Pour ma part, je suis bien évidemment convaincu que les robots sauvent l'emploi et développent de nouveaux types de postes. Le groupe Pernoud en est la preuve indéniable. Depuis le début de la phase d'automatisation et de robotisation de notre production, au début des années 2000, notre effectif est passé d'une trentaine de personnes à 107 aujourd'hui. Il n'y a rien d'autre à ajouter.

En ce qui concerne la conjoncture dans notre secteur, on constate des choses positives depuis un an environ, notamment au niveau de l'évolution de la parité monétaire entre l'euro et la monnaie chinoise qui rend beaucoup moins favorable la délocalisation dans ce pays, car le coût de la main-d'œuvre y a considérablement augmenté. Résultat: certains de nos clients ont réintégré des projets, et donc du travail, en France, alors que ces projets étaient initialement prévus pour la Chine.

Mesures.Vous semblez donc relativement optimiste pour l'avenir de votre secteur.

Gilles Pernoud. Oui, je suis optimiste, mais tout n'est pas rose. Il y a notamment un point qui me préoccupe beaucoup, à savoir la difficulté à trouver du personnel qualifié en France. Il y a clairement une crise des vocations dans notre pays pour tout ce qui concerne les secteurs d'activités industriels. Les formations centrées sur l'industrie disparaissent les unes après les autres, et l'industrie en elle-même ne fait plus rêver les jeunes car on en véhicule une mauvaise image en ne montrant que les délocalisations et en occultant les très nombreux exemples de réussite en France. Or, on peut tout à fait s'épanouir professionnellement en travaillant dans l'industrie qui comprend de très nombreux métiers, très divers et souvent passionnants. Et croyez-moi, quand je fais visiter les usines du groupe Georges Pernoud à des collégiens ou des lycéens – c'est à cet âge-là que les vocations naissent – les jeunes sont surpris, dans le bon sens du terme, par la richesse des métiers, l'intérêt du travail et des activités qu'ils découvrent. C'est aussi notre rôle, nous les industriels, de susciter des vocations et de l'espoir auprès des jeunes, en faisant connaître nos activités, nos métiers, notre passion. Et, à ce titre, l'industrie du futur, axée sur la convergence des technologies de l'information et des technologies de l'industrie, peut jouer un rôle important pour résorber cette crise des vocations.