Mesures. Avant d'entrer dans le vif du sujet et histoire de savoir de quoi l'on parle exactement, pourriez-vous donner votre propre définition de l'industrie du futur et en préciser les enjeux ?

Marc Fromager. L'industrie du futur, c'est la possibilité offerte par la technologie d'exploiter des systèmes industriels existants de façon différente, grâce à la convergence du monde de l'OT (technologies de production) et de l'IT (technologies de l'information). À ne pas confondre avec la 3 ^e révolution industrielle constituée par la robotisation et l'automatisation industrielle qui a eu lieu dans les années 1990 et qui, au moins en partie, est déjà faite. Cette exploitation différente des systèmes existants trouve sa source dans la collecte et l'exploitation de données qui vont permettre aux opérateurs de réagir en temps réel, en connaissance de cause, en ayant entre les mains l'ensemble des informations pour conduire différemment leurs machines en vue de générer davantage de productivité. C'est ça la 4 ^e révolution industrielle. Il ne s'agit pas de modifier l'ensemble des machines de production, mais de les exploiter différemment grâce à la convergence de l'OT et de l'IT qui permet une analyse des données de production pour produire mieux et plus efficacement.

Alain Greffier. Pour compléter ce que vient d'exposer Marc, je dirais que l'usine du futur ne sera pas la même que l'usine que l'on connaît aujourd'hui. Car on va revisiter l'approche du marché, le positionnement du marché, redesigner l'outil de production et le produit de manière complètement différente. L'usine du futur doit être citoyenne et doit exploiter au mieux, et dans les meilleures conditions possibles les ressources, qu'elles soient humaines, énergétiques ou en matières premières. C'est toute cette agrégation qui va s'intégrer dans un programme de numérisation qui doit être sur le bureau des présidents d'entreprises industrielles. Car l'enjeu, il est là : faire une usine citoyenne, vertueuse, efficace. Si on fait le parallèle entre le concept d'industrie du futur tel qu'il a été pensé en France et le positionnement de l'Industrie 4.0 en Allemagne, on constate certaines différences. En France, on parle d'améliorer l'outil productif alors qu'en Allemagne, la question qui se posait était de trouver des solutions technologiques qui permettent au pays de rester compétitif en tant que fabricant de machines de production qui comptent pour beaucoup dans les exportations allemandes. Donc, il fallait redesigner les machines de telle sorte qu'elles gardent une réelle valeur ajoutée par rapport à celles de la concurrence chinoise. C'est donc pour conserver le leadership mondial sur les machines de production que les Allemands ont développé un outil productif différent, adapté à ce nouveau concept d'industrie 4.0. La démarche allemande paraît donc plus politique et a d'ailleurs été à l'initiative de la chancellerie. Bosch et Siemens ont beaucoup travaillé sur le sujet avec pour objectif d'amener les produits allemands à un niveau tel que les Chinois ne puissent pas les rattraper, et ainsi de garder un leadership au niveau des machines de production et de faire en sorte que les exportations allemandes perdurent.

Marc Fromager, Schneider Electric

“ Il faut que l'ensemble du tissu industriel sache qu'il existe de nombreuses possibilités d'aides, de subventions, d'accompagnements, pour se lancer dans l'Industrie du futur. ”

De gauche à droite : Marc Fromager, vice-président Industry & Process Automation de Schneider Electric, Alain Greffier, directeur adjoint de la division Digital Factory de Siemens France, Pascal Laurin, directeur Industrie 4.0 France & Benelux de Bosch, et Stéphane Potier, responsable marketing France de B&R Automation (groupe ABB).

Pascal Laurin. Pour moi, l'industrie 4.0 est clairement liée à la récolte et l'exploitation des données. Le point de départ de tout cela, c'est la crise économique mondiale de 2008. Lors de cette crise, des milliards ont été injectés dans l'in-dustrie française, notamment l'industrie automobile, pour la maintenir à flot, et c'est tant mieux. Pour contrer les effets de cette crise, l'Allemagne a elle aussi mis en vigueur un système de subventions mais, en plus, les industriels se sont fédérés pour tenter de trouver des solutions leur permettant de garder leur puissance industrielle, de conserver des usines en Allemagne d'abord, et en Europe de l'ouest ensuite, et leur leadership en matière de machines de production. En France, le virage de la robotisation et de l'automatisation n'a pas été raté pour les grands groupes, mais il l'a clairement été pour les PME industrielles. En Allemagne, cette phase a été réalisée avec succès dans les années 1970, 1980 et 1990. Pour l'Allemagne, l'industrie 4.0, c'est clairement l'exploitation des données pour optimiser les choses. Et quand je dis « choses », je veux parler ici de la productivité, bien sûr, mais aussi des conditions de travail de l'Homme. Reconnaissons-le, l'industrie 3.0 a globalement été faite au détriment de l'Homme. Avant, il y a eu la méthode Ford qui a organisé le travail avec un saut important en termes de productivité par rapport à ce qui se faisait avant. Pour l'industrie 4.0, le parti pris est bien évidemment de mettre en place des leviers de gain de productivité. Bosch est à la fois fournisseur de technologies et utilisateur de ces technologies, mais, en 2008, lorsque notre groupe a lancé une démarche d'industrie 4.0 pour son propre outil de production, l'objectif était d'obtenir des gains de productivité de l'ordre de 30 %. Ce qui pouvait paraître énorme. Mais le fait est qu'aujourd'hui, 10 ans après, c'est ce qui est effectif, grâce à l'exploitation des données machines, à la surveillance des équipements existants, mais aussi à la mise en place de nouvelles machines connectées qui arrivent sur le marché pour réaliser de la maintenance prédictive, pour assister l'opérateur, etc. Mais il existe un second levier, et cet autre levier, c'est l'humain qui est au cœur de l'Industrie du futur. Par ailleurs, avec la 3 ^e révolution industrielle, on a connu des productions de masse très automatisées et, pour beaucoup, complètement délocalisées en Asie. L'un des enjeux essentiels de l'industrie 4.0, c'est de faire de la production de masse « customisée » car le client final souhaite un produit de plus en plus personnalisé, avec tout un tas d'options. Or la continuité numérique et les machines connectées permettent de répondre très rapidement à des changements de production de ce type.

Stéphane Potier. À peu près tout a été dit par mes collègues. Je suis d'accord sur le fait qu'il existe une situation différente en France et en Allemagne. En Allemagne, l'industrie 4.0 a effectivement été imaginée pour maintenir le leadership du pays alors qu'en France, l'industrie du futur a été lancée non seulement pour endiguer la désindustrialisation du pays, mais aussi pour le réindustrialiser et pour redonner à l'industrie ses lettres de noblesse, en particulier auprès des jeunes. Je pense donc que dans la démarche française de l'industrie du futur, le côté humain est un peu plus développé que dans le concept d'industrie 4.0 tel qu'il est appliqué en Allemagne. Je suis d'accord aussi sur ce qui a été dit sur l'objectif d'accroissement de la productivité. Le rôle de l'industrie 4.0 est aussi de répondre à de nouveaux modèles économiques basés sur les données. Mais cela soulève des questions. À qui appartiennent ces données ? Est-ce aux fabricants d'automatismes, aux constructeurs de machines, aux utilisateurs finaux ? Des batailles sont actuellement menées sur ce point avec une réponse assez différente d'un pays à l'autre. Je suis aussi d'accord sur l'aspect personnalisation de masse qui est un besoin de plus en plus important du point de vue du consommateur.

À la base, que ce soit l'industrie 4.0 ou l'industrie du futur, ce sont tous des plans politiques. Même si on parle beaucoup de la France et de l'Allemagne, ce qui est fort logique, beaucoup d'autres pays ont leur propre plan. Et pratiquement tous les fournisseurs de technologies présentent à leur catalogue les briques de base pour accompagner ces plans. Il est ainsi d'ores et déjà possible d'effectuer une réelle optimisation des procédés de production avec les briques technologiques existantes et l'exploitation des données machines. Mais je pense aussi qu'il faut inventer et développer de nouvelles technologies, des innovations, en termes de mécatronique, d'électronique, etc., pour complètement exploiter et optimiser le concept d'industrie du futur et apporter des gains considérables sur les nouvelles façons de produire. Aujourd'hui, en France, nous avons des sites de production « labellisés usine du futur » qui montrent la voie à suivre, mais je pense que la véritable usine du futur sera encore relativement différente de celle que l'on connaît aujourd'hui.

Alain Greffier, Siemens

“ Les enjeux de l'industrie du futur sont cruciaux : améliorer notre outil industriel, voire relocaliser certaines productions et rendre à nouveau attractifs les métiers de l'industrie. ”

Pascal Laurin. Juste une petite précision sur ce que Stéphane vient de dire. Je m'inscris en faux sur le fait qu'avec l'industrie 4.0, l'Allemagne ferait du push technologique au détriment de l'humain. Car c'est exactement l'inverse qui se passe. Et notamment, chez Bosch, l'humain est complètement au centre de l'usine 4.0, que ce soit sur ses sites de production en Allemagne ou en France.

Mesures. Que diriez-vous à un industriel qui veut se lancer dans une telle démarche, mais qui ne sait pas par où commencer ? Quelle est la première étape à réaliser ?

Pascal Laurin. Le premier élément pour développer le concept d'indus-trie 4.0 au sein d'une entreprise, c'est d'avoir une volonté claire de la direction qui l'impulse ensuite à ses salariés. C'est d'abord un mouvement « top-down », c'est-à-dire que, sans volonté stratégique du dirigeant, ça ne peut pas fonctionner (sauf si le but est de se faire plaisir en montrant de belles choses aux élus locaux ou de faire bien dans les dîners mondains). Après, une fois l'impulsion donnée par la direction, l'axe fixé et le budget alloué, ça se passe sur le terrain. C'est le « bottom-up ». C'est ce que le groupe Bosch a appliqué à ses 270 usines et à ses 400 000 salariés dont 65 % travaillent en usine (emplois directs et indirects). Il est clair ici que, si nous n'avions pas impliqué les salariés dans l'aventure, on ne serait jamais arrivé à un tel niveau de déploiement. L'idée est donc de partir des besoins, de l'usage, et d'impliquer les salariés, par exemple en constituant des équipes multidisciplinaires, afin de trouver des idées au niveau des solutions à mettre en place. Et de là émergent les idées que l'on incube, que l'on déploie sur site si le ROI (retour sur investissement) est satisfaisant.

Pascal Laurin, Bosch

“ L'un des avantages de l'industrie du futur réside dans sa capacité à faire de la production de masse « customisée » et ainsi à répondre à une demande forte des utilisateurs finaux. ”

Mesures. Quelles sont les possibilités pour les PME ? Peuvent-elles partir des données existantes pour sortir quelque chose de bénéfique qui leur permettra d'améliorer leur procédé de production ?

Alain Greffier. Au niveau d'une PME, il existe une structure d'approche très simple. Il faut que le dirigeant s'approprie le dossier, c'est-à-dire qu'il note noir sur blanc, avec notre aide à nous, les fournisseurs de technologies, mais aussi avec l'aide de consultants externes – il y en a pléthore – ce qui l'empêche de dormir la nuit. Il doit se dire : « Ok, j'ai une entreprise, je vois la belle usine d'excellence dont on me parle avec l'usine du futur. Mais moi, il faut que je monte les étapes une à une et que je définisse quel est mon besoin, quels sont mes usages. » À partir de cette réflexion, il constitue des équipes pluridisciplinaires qui évaluent ce qu'a proposé le dirigeant, listent les priorités et vont déterminer la position actuelle de l'existant et définir la position à atteindre. Ensuite arrivent les financiers qui font de jolis calculs et établissent le ROI des différentes solutions proposées, les étapes à franchir, et déterminent ce qui est rentable et ce qui ne l'est pas. Ensuite, on déroule la mise en place de la solution choisie. Une fois la feuille de route définie et la solution mise en place, il faut vérifier que les KPI [key performance indicators, indicateurs de performance clé, ndlr] soient conformes aux évaluations faites lors des workshops pluridisciplinaires. Donc, la démarche est très simple et d'ailleurs, je pense qu'au niveau des PME, il existe de moins en moins de doute quant à leur capacité à franchir le pas vers des projets utilisant le concept de l'industrie du futur. On est passé de projets au stade du Powerpoint à des « proof of concept ». Et force est de constater que, depuis un an, les projets se mettent en place, d'autant qu'il existe des aides permettant de les financer.

Pascal Laurin. Le point de départ pour un dirigeant de PME, c'est clairement de définir ses besoins. La technologie, et le choix d'une technologie, ça arrive ensuite.

Marc Fromager. La volonté doit effectivement clairement venir du manager. Mais le nerf de la guerre restera le ROI, qui pilote cette volonté de partir vers l'usine du futur. Donc c'est aussi aux offreurs de solutions de proposer des technologies adaptées à ces besoins de ROI courts, de gain de productivité, mais aussi de facilité d'utilisation. C'est vraiment important de considérer que pour lever le doute et franchir le pas vers l'industrie du futur, on a effectivement une volonté qui est conditionnée au ROI de la solution proposée. Si, aujourd'hui, une entreprise veut absolument moderniser son outil de production parce qu'il y a le côté gadget ou communication ou encore vitrine technologique, et si à la fin le ROI n'est pas au rendez-vous, alors on en restera au « proof of concept » alors que nous, nous voulons vraiment passer au « proof of commerce ». En tant qu'offreur de technologies, et également en tant qu'industriel, on a vraiment envie de faire en sorte que les systèmes que l'on propose, que ce soit pour nos clients ou pour nos propres usines, génèrent immédiatement un ROI. C'est d'ailleurs ce côté très pragmatique des industriels utilisateurs (on ne saurait les blâmer) et cet aspect trop technologique des offreurs de solutions au départ, au détriment du ROI, qui ont certainement un peu gêné le développement de l'industrie du futur, qui s'est avéré un peu plus long que prévu ces dernières années. Bien sûr, ce n'est pas perdu car, même si on a pris un peu de retard, cette problématique est aujourd'hui vraiment au cœur des débats et des préoccupations des uns et des autres. Qui plus est, la situation de l'industrie en France nous permet d'être à nouveau relativement confiants pour l'avenir. Par ailleurs, nous sommes tous les quatre ici représentants de l'AIF [Alliance Industrie du Futur, ndlr]. Et j'en profite pour dire qu'il faut que l'ensemble du tissu industriel – PME, ETI, grands groupes – sache qu'il existe de nombreuses possibilités d'aides, de subventions, d'accompagnements, de supports technologiques, dont il peut bénéficier. C'est là un rôle primordial de l'AIF que de faire cet important travail d'évangélisation de manière à ce que les entreprises sachent à quoi elles peuvent prétendre en termes de financements et d'accompagnement pour moderniser leurs outils. Au-delà de l'aide en elle-même, il y a aussi cet objectif politique qui est de rendre à nouveau attractive l'industrie française.

Stéphane Potier. Cependant, tout n'est pas rose de ce point de vue car, aujourd'hui, personne ne sait vraiment ce que sera l'industrie du futur et cela peut rebuter certains industriels. L'autre jour, un client me disait : « J'ai exploré des solutions liées à l'industrie du futur, mais je ne sais pas si c'est la bonne voie car le ROI n'est pas forcément au rendez-vous. » Mais, en revanche, et c'est ce qui est rassurant, ce même client a constaté une montée en compétences de ses équipes par rapport aux nouvelles technologies et aux nouvelles solutions explorées. Et de ce fait, je pense qu'il sera bien mieux armé, une fois qu'il aura trouvé la solution technologique avec le ROI qui lui convient, pour mettre en œuvre cette solution et développer une production à grande échelle, que celui qui aura tergiversé et n'aura exploré aucune voie. C'est pourquoi je pense que, même s'il est difficile de ne pas savoir quelle technologie percera réellement au niveau de l'exploitation des données, par exemple, il y a un réel danger à se mettre en position d'attente, avec le risque de rater le train le moment venu. Certes, le ROI est capital dans tout projet industriel, mais il faut tout de même explorer des solutions, même si on n'est pas certain du ROI. Bien sûr, il ne s'agit pas ici d'investir massivement, mais plutôt de réaliser quelques « proofs of concept » pour au moins monter en compétences sur certains aspects. Cela permet justement de lever certains doutes, comme par exemple de mieux connaître les méthodes permettant d'extraire et de faire transiter les données d'une machine, et par voie de conséquence, d'aborder le problème crucial de la cybersécurité. De quoi avoir une bonne longueur d'avance sur ceux qui n'auront pas du tout exploré le sujet et anticiper le problème.

Mesures. Le ROI est une chose. L'investissement de départ en est une autre. Est-il nécessaire d'investir une somme importante pour se lancer dans une démarche d'industrie du futur ? Et quelles sont les possibilités de financement ?

Stéphane Potier. Sur les installations nouvelles, il n'y a pas forcément de gros investissements à faire car les briques technologiques les plus récentes sont déjà intégrées aux machines et permettent de réaliser des architectures qui tendent vers l'industrie du futur. En revanche, ces technologies ne sont pas (ou peu) intégrées dans le parc machines existant. Donc, dans le cadre d'une modernisation d'une installation industrielle existante, il faut prévoir des investissements permettant, soit de s'équiper de nouvelles machines – ce qui suppose des investissements importants – soit d'effectuer une mise à jour des anciennes machines non connec-tées pour les rendre connectées. Et cette mise à jour peut s'opérer à moindres frais. Chacun d'entre nous autour de cette table propose des boîtiers ou des passerelles, permettant de récupérer à moindre coût des données sur des équipements existants.

Stéphane Potier, B&R (groupe ABB)

“ Avec l'OPC UA, on a trouvé un langage commun qui permet à tous les systèmes industriels, quelle que soit leur marque, de communiquer entre eux. ”

Alain Greffier. Après tout le travail qui a été fait par l'AIF, on a quand même, au niveau des régions et au niveau politique, un alignement de planètes en ce qui concerne les possibilités de financement de l'industrie du futur. Et tant que cette convergence d'éléments favorables est en place, il faut en profiter car personne ne sait combien de temps elle durera. Ce qui manque aujourd'hui, c'est de communiquer, communiquer encore et communiquer sans cesse – et cette table ronde nous en donne l'opportunité – pour lever les derniers doutes que peuvent avoir certains industriels au moment de se lancer dans une démarche tournée vers l'industrie du futur. Mais le message que nous voulons aussi faire passer, c'est qu'il y a de l'argent partout pour financer ce type de démarche, que ce soit au niveau de la BPI, des régions, etc. Par ailleurs, le Pass Industrie du Futur va prochainement être lancé auprès des PME afin de leur faciliter toutes les démarches pour l'obtention d'un financement. Car si les grands groupes connaissent les rouages de ces financements, le dirigeant de PME, lui, est surtout focalisé sur la gestion de son entreprise, sur la vente de ses produits, etc. Il a donc besoin d'accompagnement. Actuellement, les voyants économiques sont au vert, les taux d'intérêt sont bas, le marché est assez porteur jusqu'à présent. Donc c'est le moment d'expliquer aux gens que, oui, il y a un investissement à faire au départ et que, non, il ne faut pas faire n'importe quoi. Mais les financements sont là. C'est donc le moment d'y aller, de franchir le pas. Les enjeux sont cruciaux. Il s'agit de booster cette amélioration de notre industrie, et même de procéder à une relocalisation de certaines productions – un terme dont on entend d'ailleurs de plus en plus parler ces derniers temps – et de rendre à nouveau attractifs ces métiers de l'industrie, notamment auprès des jeunes.

Mesures. Revenons à des choses un peu plus techniques. Qui dit usine du futur dit usines hyperconnectées : communications M2M – ce n'est pas nouveau – mais aussi communications entre l'atelier et les niveaux « supérieurs » de l'entreprise, voire communications entre usines. Quels sont les protocoles de communications déjà utilisables dans ce cadre ? Existe-t-il un protocole dédié à l'industrie du futur ?

Stéphane Potier. En tant que représentant de la fondation OPC, je dirais qu'OPC est plus qu'un protocole puisque l'on sort de l'aspect purement protocole pour arriver à une norme d'interopérabilité des équipements en termes de communications. Et aujourd'hui, pratiquement tous les acteurs industriels soutiennent cette norme qui présente trois avantages principaux. Le premier est donc l'interopérabilité des systèmes. Il est inconcevable aujourd'hui de ne pas pouvoir connecter un système Siemens avec un système Schneider, Bosch ou B&R. Avec l'OPC UA, on a trouvé une langue commune à tous ces systèmes. Ce qui est indispensable pour l'industrie du futur ultra-connectée. Le deuxième avantage de l'OPC est l'apport en termes de cyber-sécurité. La cybersécurité est au cœur de l'OPC UA puisque cette norme a été développée autour des technologies IT intégrant de la cybersécurité. Le troisième avantage réside dans un langage qui permet la modélisation. Dans l'optique de gérer les données de manière plus efficace, les grands industriels ont besoin d'avoir des modèles, à la fois de leurs outils de production, mais aussi des produits eux-mêmes pour pouvoir stocker efficacement tout un tas de données de production pour la post-analyse dans des datalakes, ou autres. Et l'OPC UA, grâce à ses métamodèles de données, permet cela. Avec l'OPC UA, il y a une vraie convergence entre l'OT et l'IT. Et c'est là le coup de génie de la fondation OPC que d'exploiter une technologie réellement OP à la base et d'y intégrer toutes les bonnes pratiques de l'IT en matière de cybersécurité, de protocoles, etc. Et ce qui est unique dans le succès de cette technologie, c'est qu'il n'y a aucune technologie propriétaire à l'intérieur. C'est une norme basée exclusivement sur des normes, ce qui est assez unique et explique pourquoi elle a été adoptée par tout le monde, sans aucune exception aujourd'hui.

Pascal Laurin. On a parlé d'alignement des planètes en termes de financement, mais il y a aussi un alignement des planètes au niveau de la communication avec l'OPC UA, car – et les plus anciens s'en rappelleront – dans les années 1990, à l'époque des bus de terrain, il devait y en avoir au moins 40 différents. Il y avait alors une guerre économique qui se jouait entre constructeurs. Alors qu'aujourd'hui, il y a réellement une convergence pour se mettre d'accord sur un standard commun, avec une solution complètement ouverte où des machines Siemens, Bosch, B&R, Schneider, ou autres, peuvent communiquer entre elles pour satisfaire le besoin de connectivité et d'interconnectivité des clients. Et ça, c'est exceptionnel. Je tiens tout de même à préciser que l'OPC et l'OPC UA n'ont pas été définis par des constructeurs de matériels uniquement, mais aussi par des utilisateurs, des centres de recherche, etc. Bref, c'est l'œuvre de tout un écosystème autour de l'industrie. Ce n'est pas une entente entre industriels, mais bien un outil plébiscité par tous et permettant d'aller chercher l'ouverture et l'interopérabilité de toutes les plateformes, quelles qu'elles soient.

Marc Fromager. La philosophie de l'OPC, c'est vraiment d'aider l'ensemble de la communauté industrielle à trouver le moyen de se comprendre.

Stéphane Potier. Il s'agit d'une norme acceptée au niveau international, que ce soit aux États-Unis, en Europe, en Asie. Et ça, c'est important car on peut réellement utiliser une même machine partout dans le monde.